Секреты успешной реализации бизнес-плана

Блестящая стратегия бизнес-плана, продукт-блокбастер или передовая технология могут поставить вас на карту конкурентоспособности, но только твердое исполнение может удержать вас там. Вы должны уметь реализовать свое намерение. К сожалению, по их собственному признанию, у большинства компаний это не очень хорошо получается. За последние пять лет компания  Harvard Business пригласила многие тысячи сотрудников (около 25% из которых были руководителями) для проведения онлайн-оценки возможностей своих организаций. В результате была создана база данных из 125 000 профилей, представляющих более 1000 компаний. государственные учреждения и некоммерческие организации в более чем 50 странах. Сотрудники трех из пяти компаний оценили свою организацию как слабую с точки зрения исполнения - то есть на вопрос, согласны ли они с утверждением «Важные стратегические и операционные решения быстро претворяются в жизнь», большинство ответили отрицательно.

Исполнение - это результат тысяч решений, которые ежедневно принимаются сотрудниками, действующими в соответствии с имеющейся у них информацией и собственными интересами. В своей работе, помогая более чем 250 компаниям научиться работать более эффективно, мы определили четыре основных строительных блока, которые руководители могут использовать для влияния на эти действия: уточнение прав принятия решений, разработка информационных потоков, согласование мотиваторов и внесение изменений в структуру. (Для простоты мы называем их правом принятия решений, информацией, мотиваторами и структурой.)

В стремлении повысить производительность большинство организаций сразу же прибегают к структурным мерам, потому что перемещение линий по организационной диаграмме кажется наиболее очевидным решением, а изменения очевидны и конкретны. Такие шаги обычно быстро приносят некоторую краткосрочную эффективность, но при этом устраняют только симптомы дисфункции, а не ее первопричины. Несколько лет спустя компании обычно оказываются там же, где и начинали. Структурные изменения могут и должны быть частью пути к более эффективному исполнению, но лучше рассматривать их как краеугольный камень, а не краеугольный камень любой организационной трансформации. Фактически, наше исследование показывает, что действия, связанные с правами на принятие решений и информацией, гораздо важнее - примерно в два раза эффективнее - чем улучшения, внесенные в два других строительных блока. (См. Выставку «Что наиболее важно для выполнения стратегии».)

Возьмем, к примеру, случай с глобальной компанией по производству упакованных товаров, которая пошла по пути реорганизации в начале 1990-х годов. (Мы изменили идентифицирующие данные в этом и других следующих случаях.) Разочаровавшись результатами деятельности компании, высшее руководство сделало то, что делало большинство компаний в то время: они реструктурировались. Они устранили некоторые уровни управления и расширили диапазон контроля. Затраты на управленческий персонал быстро упали на 18%. Однако восемь лет спустя это было дежу вю. Слои снова расползлись, и пределы контроля снова сузились. Обращаясь только к структуре, руководство атаковало видимые симптомы плохой работы, но не основную причину - то, как люди принимают решения и как они несут ответственность.

На этот раз руководство не ограничивалось рамками и квадратами, а взглянуло на механизмы выполнения работы. Вместо того, чтобы искать способы сократить расходы, они сосредоточились на улучшении исполнения - и в процессе обнаружили истинные причины снижения производительности. Менеджеры не имели четкого представления о своих ролях и обязанностях. Они интуитивно не понимали, какие решения должны принимать они. Более того, связь между производительностью и вознаграждением была слабой. В этой компании много внимания уделялось микроменеджменту и предвидению, но мало подотчетности. Менеджеры среднего звена тратили 40% своего времени на обоснование и отчитывались вверх или подвергали сомнению тактические решения своих непосредственных подчиненных.

Вооружившись этим пониманием, компания разработала новую модель управления, которая установила, кто за что несет ответственность, и установила связь между производительностью и вознаграждением. Например, нормой в этой компании, что не является необычным для отрасли, было быстрое продвижение людей, в пределах от 18 месяцев до двух лет, прежде чем они успели реализовать свои инициативы. В результате менеджеры на всех уровнях продолжали выполнять свою старую работу даже после того, как их повысили по службе, заглядывая через плечи непосредственных подчиненных, которые теперь отвечали за их проекты, и слишком часто брали их на себя. Сегодня люди остаются на своих должностях дольше, чтобы они могли реализовать свои собственные инициативы, и они все еще существуют, когда плоды их труда начинают приносить плоды. Более того, результаты этих инициатив продолжают учитываться в их оценках эффективности для через некоторое время после повышения по службе, заставляя менеджеров жить с ожиданиями, которые они предъявляли на своей предыдущей работе. Как следствие, прогноз стал более точным и надежным. Эти действия действительно привели к структуре с меньшим количеством уровней и большим диапазоном контроля, но это был побочный эффект, а не основной фокус изменений.

Использованные источники

  1. The Secrets to Successful Strategy Execution. by Gary L. Neilson, Karla L. Martin, and Elizabeth Powers. From the Magazine (June 2008). URL:hbr.org/2008/06/the-secrets-to-successful-strategy-execution

Я сотрудник Я абитуриент Я студент