Эффективность стратегии управления талантами


Оценка и развитие нынешних и будущих лидеров в организациях является одним из важнейших компонентов эффективной стратегии управления талантами (ТМ) (примеры стратегий на сайте: https://www.shl.ru/reshenija-dlja-HR/ocenka). Учитывая гиперконкурентную деловую среду, постоянную войну за таланты и большую заинтересованность и участие в советах директоров по старшим силам преемственности, неудивительно, что только 18% HR-специалистов оценивают свою организацию как сильную в лидирующей компании (Hanson, 2011 ). В ответ на эти проблемы многие организации уделяют приоритетное внимание высокопотенциальным процессам идентификации среди своих лучших целей управления талантами (Silzer & Church, 2010). Хотя о конкретных теориях и приложениях в этой области было написано много, в частности, с помощью конкретных методологий оценки (например, Groth-Marnat, 2009; Scott & Reynolds, 2010; Thornton, Hollenbeck и Johnson, 2010), роль опыта и обучения (например, Lombardo & Eichinger, 2000; McCauley & McCall, 2014) и определения моделей лидерского потенциала (Church & Silzer, 2014; Ready, Conger & Hill, 2010; Silzer & Church, 2009), остается мало независимых руководств для практиков, желающих сравнить детальные практики.

Хотя некоторые интересные исследования существуют (например, AMA Enterprise, 2011; Campbell & Smith, 2010; Church & Rotolo, 2013; De Meuse, Dai, Hallenbeck & Tang, 2008; Hagemann & Mattone, 2011; Ready и др., 2010; Silzer & Church, 2010), большая часть из них ограничена в обобщаемости, поскольку она была основана либо на удобных образцах (например, на участниках программы), и / или была спонсирована и опубликована организациями, поддерживающими определенный продукт, инструмент или повестку дня (например, белый документы и исследовательские отчеты). Кроме того, многие вопросы остаются без ответа и заслуживают исследования для дальнейшего руководства практикой. К числу наиболее значимых вопросов относятся типы доменов контента, которые используются для оценок, как прозрачные компании с их высокопотенциальными обозначениями, а также другие элементы дизайна и процесса (Church & Rotolo, 2013).

Несмотря на то, что специалисты по управлению талантами неформально обмениваются информацией друг с другом в профессиональных сетях, конференциях и группах, таких как Совет руководителей управления талантами Conference Board, этот неофициальный, недокументированный подход к бенчмаркингу не всегда отвечает потребностям старших руководителей в корпоративных условиях или обеспечивает видимость другим практикам и исследователям в этой области. Поэтому в ответ на эту необходимость мы провели контрольное исследование для Church and Rotolo (2013), одно из немногих исследований, проведенных с большой независимой выборкой организаций (n = 84). В последующем опросе использовалась почти идентичная методология, позволяющая пролить свет на темы, не прошедшие проверку в первом исследовании по бенчмаркингу, которые являются неотложными проблемами для специалистов по управлению талантами. В частности, мы сосредоточили внимание на трех ключевых областях: (a) общие характеристики высокопотенциальных программ талантов, (б) методы оценки для потенциальных потенциалов и руководителей высшего звена и (c) результаты программы оценки.
Начнем с краткого изложения ключевых компонентов высокопотенциальных программ в организациях, в которых освещаются важные, но неотвеченные вопросы от практиков относительно использования этих процессов. Затем мы обсудим диапазон критериев, используемых на практике сегодня, чтобы классифицировать высокие потенциалы, в том числе различные домены контента, в контексте «Лидерского потенциала BluePrint» (Church & Silzer, 2014; Silzer & Church, 2009), новой структуры потенциала. Затем представлены результаты опроса текущего контрольного исследования.

Неотвеченные вопросы о высокопотенциальных программах в организациях

В целом, было бы трудно утверждать, что существует один лучший способ разработать процесс или программу талантов с высоким потенциалом. Хотя руководство по теории и практике существует для многих конкретных компонентов, учитывая уникальную динамику организаций, принято считать, что один размер не подходит всем. Наиболее успешными процессами талантов являются те, которые настроены и полностью интегрированы с бизнес-стратегией (Boudreau & Ramstad, 2007; Cappelli, 2008; Silzer & Dowell, 2010). Таким образом, к разработке и реализации программы с высоким потенциалом следует подходить с одной и той же системы (Burke & Litwin, 1992; Katz & Kahn, 1978), как и любое другое вмешательство в организационные изменения с учетом таких факторов, как стратегия, старший руководитель поведения, систем вознаграждения, структуры и потребностей сотрудников. Хотя многие руководители и практикующие ТМ предпочли бы максимально приблизить свои инициативы с высоким потенциалом, это может не привести к лучшему решению в долгосрочной перспективе. Важно, чтобы дизайн этих систем талантов уравновешивал влияние и простоту наукой и данными (Church, 2014; Effron & Ort, 2010).

Вследствие этой напряженности существует ряд ключевых вопросов, которые неоднократно поднимались специалистами-практиками в отношении разработки и реализации высокопотенциальных программ талантов. Некоторые из них довольно стратегические, такие как основные составляющие будущего лидерского потенциала ;; или Сколько компаний используют результаты оценки для развития только против принятия решений? Другие вопросы носят более тактический характер, например, каков средний срок хранения процесса оценки или какие проценты ориентированы ежегодно? К сожалению, несмотря на популярность этих тем, для практиков имеется мало исследований или сравнительных данных.

Из литературы мы знаем, что различные типы компаний используют самые разные критерии для определения своих потенциальных потенциальных лидеров (например, AMA Enterprise, 2011; Campbell & Smith, 2010; Hagemann & Mattone, 2011; Ready et al., 2010; Silzer & Church, 2010). В некоторых из этих подходов основное внимание уделяется контекстуальным переменным, таким как предварительная производительность, другие полагаются на факторы суждения, такие как способность перемещать определенное количество уровней, а третьи отражают области контента, используемые для оценки.

Фактически, теория и практика в этой области настолько разобщены и непоследовательны, что побудили Silzer & Church, 2009 (2009) провести всесторонний обзор и внедрить новую интегрирующую структуру под названием «Лидерский потенциал BluePrint» (Church & Silzer, 2014). Хотя основы и конструкции BluePrint основаны на теории и исследованиях, и эта основа была хорошо принята на практике, на сегодняшний день нет целенаправленных исследований по ее применению на практике. Наше исследование направлено на восполнение этого пробела.

Другой темой с ограниченным исследованием является область прозрачности. Возможно, один из наиболее интересных вопросов для лидеров ТМ, главного отдела кадров (CHROs) и руководителей высшего звена заключается в том, должны ли организации быть прозрачными и сообщать сотрудникам о своем высокопотенциальном статусе. Хотя обмен этой информацией горячо обсуждался в торговой литературе, мало данных о том, как организации сегодня решают эту проблему на практике. Ready и др. (2010), например, называли это «вечнозеленым вопросом» и сообщали, что примерно 85% компаний сообщают сотрудникам о своем статусе сегодня. Аналогичным образом, Silzer and Church (2010) сообщили, что большинство из 20 компаний в своем исследовании информируют отдельных лиц. Однако ни исследования, специально посвященные этой теме, ни образцы достаточно велики, чтобы считаться обобщаемыми. Единственным исследованием, непосредственно затронувшим проблему, является Campbell and Smith (2010), который с интересом сделал это с точки зрения участников. На основании данных о самооценке участников программы лидерства 91% указали, что они знают свой собственный статус (53% сказали, что они имеют высокий потенциал, 7% сказали, что они не были, а 31% финализируют самостоятельно). Хотя интригующе, потому что эти данные взяты из участников программы, а не из уникальных компаний, трудно сделать выводы для практики. Таким образом, мы включили прозрачность в качестве темы в опросе.

Что известно и неизвестно об оценочной практике

Исследование, проведенное Church and Rotolo (2013), сегодня представляет полезный обзор методов оценки в этой области, используя данные, собранные из 84 компаний с хорошо зарекомендовавшими себя функциями управления талантами. Хотя эти тенденции полезны, несколько других ключевых вопросов не были рассмотрены. Одним из наиболее важных из них, представляющим особый интерес для нас, были конкретные области контента, которые сегодня оцениваются на местах. Несмотря на то, что предыдущее исследование обеспечило некоторое понимание областей контента (например, когнитивных навыков), данные в основном были сосредоточены на инструментах и ​​конструкциях. Учитывая уровень усилий, направленных на определение и измерение будущего лидерского потенциала в корпорациях сегодня, мы хотели лучше понять практику в конкретных областях.

Для этого мы использовали начальную точку измерения размеров, которая была измерена в Blueprint (Church & Silzer, 2014; Silzer & Church, 2009). Как отмечалось выше, BluePrint представляет собой интегративную концептуальную модель для определения высоких потенциалов на основе всестороннего обзора теоретических, исследовательских, внутренних и внешних практических материалов в этой области. Модель идентифицирует набор ключевых измерений (т.е. возможности, атрибуты и навыки), которые целостно определяют будущий потенциал лидера, чтобы быть успешным в более старших руководящих ролях с течением времени. Эти размеры или домены контента являются аддитивными (они могут влиять друг на друга) и независимыми (индивидуум может быть сильным на одном, а тем более в другом). BluePrint не включает факторы суждения, такие как определенное количество уровней, скорость продвижения по службе, тип пула талантов конечного состояния или сингулярную конструкцию, как и многие другие определения и модели. В это определение также не входят такие контекстуальные факторы, как производительность или мобильность.

Таким образом, модель утверждает, что будущий лидерский потенциал (или высокий) потенциально состоит из трех основных аспектов: (a) Основополагающие: индивидуальные и познавательные навыки, (b) Рост: способность к обучению и мотивация и (c) Карьера: лидерство и функциональные возможности. Эти измерения существенно отличаются как их способностью развиваться (Church, 2014), так и их релевантностью для ответа на вопрос «потенциал для чего». BluePrint в настоящее время используется в программах управления талантами в нескольких крупных организациях, включая Citibank, Eli Lilly и PepsiCo (Church & Silzer, 2014). Поскольку пока еще нет эмпирических исследований, проверяющих жизнеспособность BluePrint на практике, мы стремились внести свой вклад в эту область.

Последняя тема интереса касалась результатов этого процесса. Как участники и другие люди относятся к оценке? Есть ли тяга для данных? Кто получает доступ к тем типам результатов? Помимо скудных указаний, предоставленных в соответствии с правами и обязанностями участников испытаний Объединенного комитета по тестированию (2000 год), «Общество промышленной и организационной психологии» (1987) «Принципы проверки и использования процедур отбора персонала» и аналогичные методики тестирования, есть мало подходящего руководства, в котором кто-то должен видеть данные или то, что сегодня делают компании. Этот вопрос также представляет особый интерес для специалистов по управлению талантами с подотчетностью на уровне преемственности на уровне Совета, поскольку данные об обмене данными с этой группой могут иметь значительные финансовые и связанные с карьерой последствия для старших руководителей. Таким образом, мы добавили этот компонент в опрос.

Резюме и последствия для практики

В целом, это исследование охватывало широкий круг тем, которые в значительной степени не были изучены с точки зрения того, как они проявляются сегодня в компаниях. Основываясь на полученных результатах, мы считаем, что следующие основные последствия, которые I-O и психологи-консультанты должны использовать, чтобы помочь своим клиентам понять ландшафт оценки.

Лучшие компании, занимающиеся разработкой, используют оценку, и они хорошо ее используют. Основываясь на этих выводах и результатах предыдущего исследования (Church & Rotolo, 2013), мы можем заключить, что эти ведущие компании развития хорошо зарекомендовали себя. Они широко используют инструменты и процессы оценки как для высокого потенциала, так и для групп старшего лидера (80% оценки использования в настоящее время и еще 15% планируют это сделать). Кроме того, они используют многоточечный и многопроходный подход. Они делят результаты с участниками, а также с менеджерами и персоналом, хотя они, как правило, предоставляют участникам более подробную информацию, чтобы позволить ему или ей иметь некоторый контроль над контентом. Они также сохраняют результаты оценки свежими, сохраняя срок хранения примерно 2 - 3 года до переоценки.

Воспринимаемое влияние практики оценки является высоким. В результате описанных выше практик эти ведущие компании-разработчики обладают высоким уровнем организационного воздействия и широкой поддержкой участников (и не участвующих). Две трети компаний оценивают оценку как имеющую умеренное и сильное влияние на организационные результаты (только 9% сообщили о незначительном воздействии). Они также сообщают о высоком уровне принятия от участников (как высокопотенциальных, так и высших руководителей). Несомненно, этому способствуют их надежные коммуникационные стратегии, в которых 78% компаний сообщают результаты менеджеру и поддержке персонала в дополнение к участникам. Несмотря на неубедительность, мы хотели бы извлечь из этих обнадеживающих результатов, что отдельные лица (как участники, так и не участвующие в них) начинают понимать роль оценки в организациях, даже если существует двойная цель оценки как для разработки, так и для принятия решений.

Появляются лучшие практики для оценки высокого потенциала. Основываясь на этом исследовании, которое способствует растущему объему исследований, мы начинаем видеть некоторые распространенные практики с точки зрения высокой потенциальной оценки. Хотя мы бы четко рассмотрели некоторые из них как «наилучшую практику», другие методы еще дальше от того места, где мы ожидали таких ведущих в отрасли компаний. Например, с положительной стороны большинство этих ведущих компаний по развитию оценивают их таланты с высоким потенциалом и используют результаты оценки как для целей разработки, так и для принятия решений (то есть для идентификации или подтверждения). Большинство из них также имеют формальное определение потенциала (64% используют определение на основе работы) и используют несколько индикаторов для выявления талантов с высоким потенциалом. С другой стороны, подавляющее большинство компаний по-прежнему используют прошлую и текущую работу в качестве основных индикаторов потенциала. И многие компании продолжают учитывать такие контекстуальные факторы, как мобильность (41% компаний) и другая справочная информация (34%). Кроме того, хотя нам было приятно видеть, что большинство компаний придерживаются принципов BluePrint, когда дело доходит до оценки талантов с высоким потенциалом, мы считаем, что компаниям по-прежнему предстоит больше продвинуться в плане использования правильных доменов контента для высокопотенциальной идентификации. Наконец, нас воодушевляют 34% компаний, которые сообщают о полной прозрачности относительно обмена высокопотенциальным обозначением. Дополнительные 18% компаний, которые указывают, что их менеджеры разделяют призывы талантов в неофициальном порядке, могут указывать на то, что прозрачность идет вверх. 33%, которые показывают, что участники сами выясняют свой призыв к талантам, заставляют нас задуматься о различии между совместными звонками и участником, зная их призыв. Хотя конечный результат может быть одним и тем же, воспринимаемая организационная поддержка явно различна (Eisenberger и т. Д. 1986), а влияние на приверженность сотрудников, участие, эффективность и другие результаты остаются в основном неизвестными в этом контексте. Расширение теории и исследований по вовлечению (например, Macey & Schneider, 2008) и высокой потенциальной прозрачности было бы интересной областью для дальнейших исследований.

Постройте методы оценки с учетом конечного состояния. Как отмечалось в предыдущих параграфах, для I-O и консультантов-психологов, реализующих крупные программы управления талантами, достаточно часто разрабатывать программу, чтобы организация могла адаптироваться к новым методам, политикам и поведению. Одним из наиболее интересных и удивительных результатов этого исследования было отсутствие сильной и значимой взаимосвязи между высоким потенциалом программы и сроком погашения программы. Конечно, мы нашли сильную поддержку нашей шкалы зрелости: те компании на более зрелом конце континуума (Уровни 4 и 5) с большей вероятностью сообщали об использовании оценок, а также с большей вероятностью делились высокопотенциальными призывами к талантам, чем те, которые были на нижний конец континуума (Уровни 1 и 2). Однако мы также ожидали, что более зрелые компании сообщают, что их программы были дольше, чем менее зрелые компании. Несмотря на тенденцию в этом направлении для программ с высоким потенциалом, не было существенной поддержки этой гипотезы. Это говорит о том, что то, что мы и другие (Garr, 2012) могли бы определить как «зрелые» компоненты высокопотенциальной программы (например, прозрачная идентификация, обмен вызовами талантов, интегрированные с бизнес-стратегией), могут не потребовать значительного времени для организационных принятия и не может быть легко введено как возраст программы, если не является частью первоначального проектирования и реализации. Короче говоря, это говорит о том, что практикующие должны с самого начала учитывать все соответствующие элементы дизайна высокопотенциальной программы и принимать правильные стратегические решения, а не начинать с чрезмерно упрощенного или ограниченного процесса и полагаться на то, чтобы развиваться с течением времени.

Наконец, хотя это исследование приблизило нас к пониманию ландшафта с высоким потенциалом и высоким уровнем лидерства, остается множество открытых вопросов, которые мы хотели бы рассмотреть. Одна из областей, в которой ни это исследование, ни предыдущее не рассматривалось, - это то, как программы оценки интегрируются с более крупными системами управления и управления талантами - например, как информация об оценке интегрируется с системами планирования преемственности. Мы также хотели бы узнать больше о процессах планирования развития, которые обычно следуют методам оценки и о том, как функция обучения и развития поддерживает практику оценки (например, в каком контексте является участником оценки, представленным тренером по лидерству, каков объем ресурсов развития и каковы критерии принятия их для определения и т. д.). Кроме того, мы считаем, что было бы интересно узнать больше о ключевых факторах эффективной практики оценки высокого потенциала и высшего руководства. Например, подобная практика связана с широким использованием оценок на других уровнях или функциями внутри компании (например, общее управление или финансы или пулы маркетинговых талантов)? Использует ли уровень знаний владельцев программы влияние применяемой практики? Наконец, хотя настоящее исследование отражает практику выборки, определяемую как ведущие компании-разработчики, возможно, что более мелкие, более проворные организации фактически занимаются более передовыми и инновационными программами ТМ и оценки. Будущие исследования должны быть направлены на выявление и сбор аналогичных данных от небольших и / или более местных организаций, а также изучение возможных результатов их деятельности.

Использованные источники

  1. Bjorkman, I., Ehrnrooth, M., Makela, K., Smale, A., & Sumelius, J. (2013). Talent or not? Employee reactions to talent identification. Human Resource Management, 52, 195–214. dx.doi.org/10.1002/hrm.21525
  2. Boudreau, J. W., & Ramstad, P. M. (2007). Beyond HR: The new science of human capital. Boston: Harvard Business Press.
  3. Bracken, D. W., & Church, A. H. (2013). The “new” performance management paradigm: Capitalizing on the unrealized potential of 360 degree feedback. People & Strategy, 36, 34 –40.
  4. Bracken, D., Timmreck, C. W., & Church, A. H. (Eds.), (2001). The handbook of multisource feedback: The comprehensive resource for designing and implementing MSF processes. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
  5. Burke, W. W. (2011). Organization change: Theory and practice (3rd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage. Burke, W. W., & Litwin, G. H. (1992). A causal model of organizational performance and change. Journal of Management, 18, 523–545. dx.doi.org/10.1177/014920639201800306
  6. Campbell, M., & Smith, R. (2010). High-potential talent: A view from inside the leadership pipeline. Greens- boro, NC: Center for Creative Leadership.
  7. Cappelli, P. (2008). Talent on demand: Managing talent in an age of uncertainty. Boston: Harvard Business Press.
  8. Carey, D. C., & Ogden, D. (2004). CEO succession planning: Ensuring leadership at the top. In L. A. Berger & D. R. Berger (Eds.), The talent management handbook: Creating organizational excellence by identifying, developing, and promoting your best people (pp. 243–252). New York: McGraw-Hill.
  9. Church, A. H. (2013). Engagement is in the eye of the beholder: Understanding differences in the OD vs. Talent Management mindset. OD Practitioner, 45, 42–48.
  10. Church, A. H. (2014). What do we know about developing leadership potential? The role of OD in strategic talent management. OD Practitioner, 46, 52–61.
  11. Church, A. H., & Rotolo, C. T. (2013). How are top companies assessing their high-potentials and senior executives? A talent management benchmark study. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 65, 199 –223. dx.doi.org/10.1037/a0034381
  12. Church, A. H., & Silzer, R. (2014). Going behind the corporate curtain with a blueprint for leadership potential: An integrated framework for identifying high-potential talent. People & Strategy, 36, 51–58.
  13. Church, A. H., & Waclawski, J. (2010). Take the Pepsi challenge: Talent development at PepsiCo. In R. Silzer & B. E. Dowell (Eds.), Strategy-driven talent management: A leadership imperative (pp. 617–640), San Francisco: Jossey-Bass.
  14. Church, A. H., Waclawski, J., & Burke, W. W. (2001). Multisource feedback for organization development and change. In D. W. Bracken, C. W. Timmreck, & A. H. Church (Eds.), The handbook of multisource feedback: The comprehensive resource for designing and implementing MSF processes (pp. 301–317). San Francisco: Jossey-Bass.
  15. Corporate Leadership Council. (2009). Benchmarking High-Potential Definitions of Ten Global Organizations.
  16. Retrieved from: clc.executiveboard.com/Members/ResearchAndTools
  17. Corporate Leadership Council. (2010). From rising starts to successful leaders: Identify and develop your top talent with rigorous program management based on proven best practices. Retrieved from clc.executiveboard.com
  18. Curtis, B., Hefley, W. E., & Miller, S. (2002). The People Capability Maturity Model: Guidelines for improving the workforce. Reading, MA: Addison Wesley Longman.
  19. DeLong, T. J., & Vijayaraghavan, V. (2003). Let’s hear it for B players. Harvard Business Review, 81, 96 –102, 137.
  20. De Meuse, K. P., Dai, G., Hallenbeck, G., & Tang, K. (2008). Global talent management: Using learning agility to identify high potentials around the world. Los Angeles: Korn/Ferry International.
  21. 3. D Group. (2013). Current practices in 360 degree feedback: A benchmark study of North American companies. Emeryville, CA: 3D Group.
  22. Effron, M., & Ort, M. (2010). One p. talent management: Eliminating complexity, adding value. Boston: Harvard Business School Publishing.
  23. Eisenberger, R., Cummings, J., Armeli, S., & Lynch, P. (1997). Perceived organizational support, discretionary treatment, and job satisfaction. Journal of Applied Psychology, 82, 812–820. dx.doi.org/10.1037/0021- 9010.82.5.812
  24. Enterprise, A. M. A. (2011). Identifying and developing high-potential talent. A 2011 study by American Medical Association Enterprise. New York: American Management Association.
  25. Garr, S. S. (2012). Integrated talent management: A roadmap for success. Oakland, CA: Bersin & Associates Research Bulletin. Retrieved from google.com/url?url=towerswatson.com/ DownloadMedia.aspx%3Fmedia%3D%257BB4157000-43A0-4F60-A40F-D13741CE0B89%257D&rct= j&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&ei=9FkpVJKmOs6_ggSpxYDIBg&ved= 0CBoQFjAB&usg= AFQj CNHCOyZqKah7TFh5UyInOqfX5SUmSw


How are top companies designing and
 managing their high- potential programs?
A follow-up talent management benchmark study
Article in Consulting Psychology Journal Practice and Research • March 2015

Авторизация
Забыли свой пароль?